Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

В b2b-отраслях весьма эффективен метод «этнографических» исследований. Ученые-этнографы аккуратно наблюдают за бытом племен где-нибудь в джунглях Амазонии, изучая их ритуалы, традиции, привычки. Как они женятся? Как хоронят усопших? Как охотятся? Этнографическое исследование в бизнесе — это наблюдение за клиентом «в естественной среде обитания». Вы продаете кирпичи строительной компании? Поезжайте к ним на стройплощадку и вникните в техпроцесс. Кто ключевые стейкхолдеры? Как они работают? Как они определяют потребность в кирпичах? Как заказывают их? Как учитывают? Как разгружают и как хранят? Как укладывают? С какими сложностями сталкиваются? В дизайн-мышлении для таких работ есть специальный инструмент, «карта пути клиента», customer journey map, и мы им тоже пользуемся.

Потребности нельзя понять или почувствовать, сидя в кабинете. Большинство методов выявления потребности клиента подразумевает активное взаимодействие с ним. В успешных компаниях руководство не экономит время, силы и деньги на получение обратной связи от потребителя, выявление его потребностей, погружение в детали его быта и работы. Потребитель — мощный источник вдохновения для бизнеса. Именно знание его потребностей, а не «креативность», помогает создать по-настоящему великие компании.

Быстрая лошадь

Окружающий нас мир создан компаниями, вдумчиво изучающими наши потребности. Но все же на свете немало тех, кто смотрит на эту работу скептически. Они ставят под сомнение возможность спросить клиента о его потребностях и получить внятный ответ. В качестве примера они часто приводят высказывание Генри Форда, создателя первого в мире серийного автомобиля Model T: «Если бы я спросил потребителей, те попросили бы более быструю лошадь».

Сама постановка вопроса указывает на незнакомство критиков с базовыми основами маркетинга. Увы, века сменяют века, а отсутствие знаний все еще не является препятствием для громких высказываний. Как мы уже говорили ранее, не все потребности человека ясно им осознаны. В моем детстве домашние телефоны были далеко не у всех, а если вам приспичило бы позвонить с улицы, вы могли это сделать лишь из телефонной будки. Если, конечно, сумели бы отыскать работающую. Страдали ли мы от отсутствия сотовых телефонов? Нет, невозможность совершить звонок в любую минуту ощущалась нами как жизненная норма. Была ли у нас потребность быть на связи? Да, разумеется. Потребность в общении относят к базовым и Райсс, и Розенберг, и другие психологи. И потому, как только в конце 90-х годов цены на аппараты и услуги снизились, сотовая связь стала неотъемлемой частью нашего быта.

Если вы напрямую спросите потребителя о том, чего бы ему бы хотелось или чего не хватает в жизни и работе, она (он) действительно едва ли даст четкий ответ. В лучшем случае попросит скидку. Но опытные исследователи так никогда и не делают. Они изучают быт и поведение людей, их эмоции при поиске, выборе, покупке и использовании продукта. Они ищут сложности, чтобы устранить. Радостные эмоции, чтобы усилить.

Креатив или маркетинг?

Нам нравится видеть в людях вроде Стива Джобса или Илона Маска гениев, презревших мелкую возню вроде выявления потребностей и меняющих саму природу вещей. Нам кажется, что их работа — акт чистого творчества, поднимающего их над мирской суетой. На этом фоне следование за потребностью клиента выглядит примитивным ремесленничеством. Но даже если мы на секунду забудем, что Джобс не изобрел iPhone, у меня есть что возразить.

Во-первых, Стив Джобс не настолько верил в свою звезду, чтобы вкладывать миллиарды в создание продукта без тестов. Когда Samsung выпустил первый планшет с экраном 7 дюймов, Джобс заявил10, что это очень неудобно. «Apple провела множество потребительских тестов, — говорил он, — и мы реально понимаем это». Именно тесты убедили его, что 10 дюймов — это оптимальный размер экрана. И дело не в том, что после смерти Джобса Apple все-таки выпустила iPad Mini, а в том, что свои гениальные идеи Джобс тестировал на потребителях и слушал обратную связь.

Во-вторых, даже если Маск или Джобс игнорировали мнение потребителей и стали успешными, это исключение, а не правило. Вот цитата11 из журнала Forbes, июнь 2014 года: «Из 2,1 миллиона активных на данный момент патентов 95% не лицензируются и не используются в коммерческой деятельности… Более 5 триллионов долларов были потрачены только в США на исследования и разработку за последние 20 лет, но основным результатом стали те самые неиспользуемые патенты. По данным Forrester Research, американские фирмы тратят 1 триллион долларов ежегодно на создание интеллектуальной собственности, не приносящей отдачи».

Вера в то, что уподобление Джобсу или Маску (как мы их себе представляем по СМИ) — пример когнитивного искажения, «систематическая ошибка выжившего». Даже если отдельным предпринимателям повезло, на каждого из них приходятся тысячи неудачников — тоже креативных, ярких и умных. По данным Investopedia12, 21.5% стартапов закрываются в первый год, еще 30% умирают на второй, 50% не доживают до своего пятилетия, а 70% — до десятилетия.

По данным CB Insights13, 35% стартапов закрываются по причине «отсутствие потребности в продукте на рынке». 20% неудач связаны с тем, что стартап обошли конкуренты. Но что это, как не отсутствие внятной ценности, закрывающей потребность? Еще в 10% случаях продукт появился на рынке «несвоевременно», видимо — слишком рано. И это тоже пример ошибки в выявлении потребности.

Виды потребностей

Говоря о потребностях, мы должны помнить о трех их видах.

Функциональные потребности — осознанные ожидания от продукта. Допустим, я покупаю ноутбук. Я знаю, что хочу именно ноутбук, а не планшет. Наверняка мне важны какие-то его характеристики, например мощность, размер, вес, емкость аккумулятора и так далее. Возможно, у меня есть список предпочтительных марок. Это — функциональные потребности.

Если ноутбук закупает сотрудник IT-отдела компании, причем не для себя, у него на руках могут быть конкретное техническое задание или политика компании по закупке техники. Они определяют его функциональные потребности.

Проблема многих компаний в том, что они не идут в изучении потребностей дальше. Если ваша компания продает ноутбуки, и то же делают еще десяток-другой компаний, как вы планируете с ними конкурировать? Ответ стоит искать в других видах потребностей.

Эмоциональные потребности — желание получить позитивные эмоции, избежав негативных. Если я покупаю ноутбук для себя, меня может волновать удобство во всем, что связано с процессом покупки и использования. Я боюсь совершить ошибку в выборе или переплатить. Меня волнует смогу ли я продать его через несколько лет по сходной цене. Есть ли возможность оперативно починить его, если он сломается, и так далее.

Сотрудника IT-отдела в той или иной степени могут волновать те же вопросы. Он (она) хотел бы, чтобы закупка потребовала минимальных усилий с его стороны, при этом ему не хочется заниматься устранением проблем, если они возникнут в процессе покупки или использования компьютера.

Социальные потребности — желание выглядеть лучше в глазах окружающих или страх выглядеть плохо. Я могу купить ноутбук определенной марки лишь потому, что это модный аксессуар или статусный предмет. Возможно, я втайне надеюсь, что люди, зная, что он дорогой, начнут думать обо мне лучше. Может статься, в некоторых кругах я никогда не сойду за своего без ноутбука конкретной марки.

Сотрудник IT-отдела тоже живой человек, работающий в окружении живых людей. Он (она) хочет быть на хорошем счету у руководства. Она (он) не хочет получать жалобы от коллег — например, на то, что выбрала вечно ломающийся компьютер. Она хочет слыть в коллективе экспертом в своей области.

В случае, если мы идем по пути «красной» стратегии, мы должны знать о своих будущих клиентах как можно больше. Если наш выбор — «желтая» стратегия, мы можем на старте располагать отрывочными сведениями, но в нашей компании должен быть отлажен механизм непрерывного уточнения потребностей клиентов и соответствующей доработки продукта.

Задание этой главы — составьте список:

· Целевых рынков, на которых вы планируете работать.

· Целевых потребительских сегментов.

· Целевых потребностей, которые вы планируете